2026년 경영평가편람, 무엇이 바뀌었나
2026년도 편람을 2025년도 편람과 셀 단위로 대조했습니다. 전 유형 공통 세 가지와 상장공기업 전용 사항을 구분해 정리했습니다. 언론이 전한 「혁신 정규 범주화」와 「절대평가 전환」은 준정부기관에 적용되지 않습니다.
평가의 목적이 평가의 방법을 정한다
평가에서 생기는 문제는 대개 무엇을 가려내려는지 정하지 않은 채 방법부터 고른 데서 옵니다. 공정 · 수월성 · 개선이라는 세 목적과 각각에 맞는 설계, 그리고 평가자 간 편차를 어떻게 읽어야 하는지 정리했습니다.
비교는 인식의 방법이다
비교는 취향이 아니라 인식의 기본 절차입니다. 상대평가가 문제라는 비판이 실제로 겨냥해야 할 곳은 어디인지 짚었습니다.
정량 지표는 이상이 아니라 차선이다
계량화가 학계를 얕게 만들었다는 비판을 자주 듣습니다. 그 비판은 계량화하기 전에는 더 나았는가라는 질문에 답할 수 있어야 유효합니다.
평가 도구를 믿을 수 있는가
무엇을 볼 것인가보다 먼저 확인해야 할 것이 있습니다. 그 도구가 제대로 재고 있는가. 신뢰도와 타당도를 기준으로 짚었습니다.
경영실적보고서 작성 업무는 헛된 일인가
실적 기록에 과장이 섞이는 것은 기본값입니다. 문제는 관점이 들어가는 것이 아니라 그 관점을 설명할 수 있는가이고, 그 답은 내부평가와 외부평가의 연계에서 나옵니다.
자격과 능력과 성과
자격은 능력의 입력값이고 성과는 출력값입니다. 다만 과거의 성과가 미래의 성과를 보장하지는 않습니다. 적재적소는 사후에 붙이는 말입니다.
데이터로 리더십을 본다는 것
HR 애널리틱스 프로젝트에서 배운 것과 데이터에 기반한 리더십 연구에 대해. 분석의 정교함과 쓸모는 비례하지 않습니다.
김성준, 『탁월한 리더는 무엇이 다른가』공공기관 낙하산 논란에 대하여
기관장은 구조적으로 리더십이 취약한 자리입니다. 출신을 따지기 전에 무엇으로 성과를 판단할 것인지 물어야 하고, 그 답이 경영평가에 쌓인 데이터에 있습니다.
HR 애널리틱스의 성공적 정착을 위한 길잡이
HR 데이터 분석 프로젝트를 수행하며 부딪힌 문제들을 정리했습니다. 분석 주제를 어디까지 좁혀야 하는지, 데이터 확보에 왜 가장 많은 시간이 드는지, 담당자와 직원의 거부감을 어떻게 다뤄야 하는지, 그리고 시스템 구축을 앞세우면 무엇을 잃는지를 다뤘습니다.
HR Insight 2016년 6월호 게재